✪ NVIDIA今天的巨大成功，很大程度得歸功於：Jensen是稀有的技術天才和商業天才的完美結合。
✪ NVIDIA是美國史上表現最好的股票公司之一，以20年的回報率計算，假設在1999年IPO時投資1萬美元，今天值4,000萬美元。
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作者亞裔美人Tae Kim買NVIDIA顯卡已有30年，曾在投行投資過NVIDIA，任科技記者10年，技術、金融和商業面都有專業。寫書前作市調，發現市面上居然沒有一本NVIDIA專書，非常不可思議（其他科技大廠都有至少兩、三本專書）。此外，在準備資料時因為90年代網路資料並不完整，所以爬梳早期公司相關資料的難度極高。
作者自承在加密貨幣挖礦大爆發時期，在寫關於NVIDIA的報導時大多是負面的，或許Jensen會因此對他印象差。著手寫書時，前幾個月公司方的配合度並不高，後來訪問早期高階管理團隊，他們的回饋傳到公司，公司慢慢認同作者的執筆，進而允許他與所有高階管理團隊接洽，並得以採訪共同創辦人（6月，在Jensen加州理工學院畢業典禮演講後聊一個小時）。
本書涵蓋公司30年完整的商業史，從Jensen的經歷為起點講述他到美國並成長的故事。接著，介紹NVIDIA的成立及其進入顯示卡領域的過程。在推出首批產品時所面臨的掙扎、所犯的錯誤，以及為克服錯誤而做出的改變，都有詳細探討。特別的是，還讓讀者一窺NVIDIA的競爭對手如3DFX的思維（作者也有訪問敵營高管）。介紹首次創造「GPU」專有名詞的緣由，並深入探討CUDA如何成為今天幾乎無敵的護城河。還提到與學術界和科學家的合作，以及投資於此的戰略決策。
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♣ 早期失敗案例：NV30
當時僱用100名3DFX的工程師，整合失敗，NVIDIA團隊和3DFX 工程師之間的溝通出了大問題。此外，也沒和遊戲開發商密切交流，忽略真正關鍵的遊戲功能。微軟當時也沒提供 DirectX 9 技術規格，NVIDIA團隊於是盲目地設計出NV30吹葉機晶片，由於過熱等原因，有著超級大聲的臃腫風扇，成了災難級產品。
♣ 王者Intel打壓：
在90年代後期，Intel（當年營收是NVIDIA的860倍）曾試圖扼殺NVIDIA，告訴PC製造商：「不要買NVIDIA的晶片，我們將推出更好的產品。」如此一來，NVIDIA的銷售管道完全乾涸。Jensen向員工們說：「每隔30天，我們就得面對倒閉一次。」這句話也成了他的名言之一。不過當時卻可能成真，因為快沒錢了！
然而，他悲憤地告訴員工：「Intel要對付我們，我們必須反擊，擊敗Intel！」
員工們受到激勵，他們徹夜工作。一位女員工說，她工作到午夜，睡了三個小時約在凌晨4、5點醒來：「哦，我做到午夜，真的很想回去睡覺。但不，我必須醒來，Jensen說我們必須擊敗Intel！擊敗Intel！」她就這樣激勵自己更努力工作。
每次差點倒閉的時候，Jensen都表現出韌性和資源豐沛的能力。他總能拿出解決方案、向董事會募到資金，仿佛從天而降。他從一開始就非常有魅力，作者稱他可謂自我激勵也是激勵團隊的心理學大師。
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▍黃仁勳管理哲學（Jensenisms）
♢ 找人、留人都堅持：
Jensen對找到最好的人才非常執著。他會面試某人才，然後問：「你合作過最厲害的人是誰？」。他會記住這些人才，然後兩年後再去挖他們，而通常會被拒絕，但最終還是被他說服了。他也非常擅長留住人才，查看NVIDIA的年度HR資料，離職率只有 3%。
Jensen總是在用e-mail：不論收發，都及時（從黑莓機時期就養成的習慣）。
T5T郵件（Top-5 Things，最重要的五件事）的關鍵：
♢ 「全然坦誠」（intellectual honesty）規則：專案執行過中發生特別事項不論好壞，一定要據實以報，若遮掩未報，日後爆出問題，當事人會受嚴懲。公司內的共識是「沒人獨自失敗，如果落後了也沒關係，只要告訴團隊，就會提供協助。」
♢ 管理全透明
Jensen喜歡與初級員工交談，因為這些才是實際動手作事的人，而且他會不斷提供協助的資源給他們。部門主管也會事後問被關心的員工：Jensen到底指導了那些部分？此外，公司也沒有「孤立部門的心態」（silo mentality）。而且Jensen常「跳過」高管，並有60個直達天聽的管道。
♢ 直率+直接（blunt & direct）
公司內部溝通的方式，有了高效完成專案的共識，經常「只是直率而直接地說：『我有個問題，而且我認為團隊沒有朝正確的方向前進。』」因為礙於情面的無效溝通、各種無定論的通訊聯繫、開不完的會議是時間殺手。作者整個寫書過程也是如此直截了當，有了為公司立著的共識，反倒不用擔心受訪者的情緒反應。
不過缺點是員工離職後到新公司會不適應，沒法子那麼直截了當。在工作執行上有許多的buy-in，也就是上級的同意，同仁的接受度需要去費心思。
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▍NVIDIA成功最重要的兩個關鍵：
♥「任務即老闆」（Mission is Boss）：做對公司和客戶正確的決定，而不是做對你上司的上司有利的決定。
在美國業界有很多公司，30%到50%的時間做的事並不能真正幫助到終端客戶，做的事情是為了讓你的上司在他的上司面前有面子。因此，如果能大幅減少這種情況甚至消除，認知到任務本身才是老闆，就能專注於任務專案的執行，而不是上司年底能領多少獎金。
大多數美國公司在變大時，內部就會滋生功能失調。無盡的會議，優柔寡斷的癱瘓，就像在流沙中游泳，官僚主義變得失控。Jensen的文化能夠抑制這一點。如果你做任何事是試圖讓你的上司的上司變更得益（大多公司內部政治和官僚主義的戲碼），他會在不客氣地公開場合批評：「我會在所有人面前讓那人難堪。如果我一兩次殺雞儆猴，就沒有人會再那麼做。」
♥「光速研發」（Speed of Light）：以極高的速度執行專案。
大多數公司做專案都靠KPI，然後告訴上司：「我比上次做得好10%，或是我們在這方面比競爭對手做得好10%。」如果你在NVIDIA如此，會被打槍，他們不在乎你上次做了什麼、你怎麼與其他公司比較或你如何進行基準測試。他們關心物理上突破的可能性，研發要追求物理上的極限，要把所有浪費的時間限制在物理限制之內，用最好、最快、高效的方法研發，競爭對手就難望項背。
回顧90年代的電腦遊戲史，NVIDIA將產品周期從18個月加速到6個月。通常設計和生產一個晶片需要18個月，他們說：「我們每6個月就要做一次。」這使得所有的競爭對手都倒閉了。
在AI世代同樣精進，製作AI GPU本來需要兩年時間。而去年10月，NVIDIA說：「不，我們每年都要更新一次。」
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獨家八卦
軼聞：某位NVIDIA高管與賈伯斯之間的互動，最終帶來蘋果與NVIDIA的合作。
趣事：公司早期有位CFO在年輕時西洋棋等級排行全美前50，Jensen得知後就研究所有西洋棋的棋譜和棋術，找他對奕，結果CFO出其不意讓Jensen措手不及而敗陣，當場還沒風度的掀翻棋盤。後來，Jensen就說改比乒乓球（因為小時曾拿過冠軍），乒乓球的較量果然讓Jensen贏球，這樣他才甘願，因為他就是一定要贏！
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Jensen擁有遠超大多數人夢想的財富，但他每天仍然瘋狂工作。他會在週日晚上一邊喝著 Highland Park 單一麥芽威士忌，一邊閱讀數百封電子郵件。他自認工作是種放鬆。他去看電影時，腦中想的全是工作，根本不記得電影內容。 這特質吸引了特定類型的人，作者稱他們為「mini Jensen」。許多高管團隊已在公司任職 25 年。他們都被Jensen的使命和熱情所驅動。特別是現在，他們在AI領域的付出正在改變每個產業。
此特質正好呼應了亞當·拉辛斯基（Adam Lashinsky）在2012年《Inside Apple》書中的一段話：「每次與蘋果內部人士的對話，即使起頭不是關於賈伯斯，最終也會回到他身上。蘋果的創意發想過程就是持續不斷地準備，不論是自己的上司、上司的上司，還是自己，以便最後向賈伯斯展示。」
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《經濟學人》在分析歐洲企業時提到：「歐洲雖然沒有像 Nvidia 這樣的巨頭，但這家市值達 3.5 兆美元的 AI 晶片設計公司若沒有荷蘭的 ASML 公司也難以發展，因為 ASML 的機器負責將 Nvidia 的設計藍圖蝕刻到矽晶片上。」
https://www.economist.com/business/2024/12/05/not-all-european-business-is-a-profitless-wasteland
【以ASML為主題的新書和網紅影片簡介】
https://lavie0630.blogspot.com/2024/06/asml.html
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🎬資料來源🎥
Yahoo Finance Dec 12, 2024
Jensen Huang is what sets Nvidia apart: 'The Nvidia Way' author
https://www.youtube.com/watch?v=wuZcx8pIBY8
CNBC Television Dec 10, 2024
"The Nvidia Way" author Tae Kim on the tech giant's origins and culture
https://www.youtube.com/watch?v=Wf5x0cCuidw
Asianometry Dec 17, 2024 （頻道主Jon華裔美人住台北）
Tae Kim, Author of the Nvidia Way Interview
https://www.youtube.com/watch?v=3vjGIZOSjLE
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