《當麥肯錫來了》與管理顧問業

美國書市在2022年10月推出《When McKinsey Comes to Town》，聽了相關訪談，驚訝不已（當時的信義誠品有進書）；2025年12月臺灣有了繁中版《當麥肯錫來了》，閱讀起來細節更多、情節更豐富。出版社設的TA是：「管理顧問、企業主管、關心商業底層邏輯的讀者」，我都不符合，只是喜歡新知和看八卦…不過，2001年諾貝爾經濟學獎得主約瑟夫．史迪格里茲（Joseph E. Stiglitz，1943年生）讀了則是「每一頁都讓我怒火中燒」。

到底是有多氣？不只是外人、自己人也看不下去，2024年3月，一份自稱是麥肯錫前合夥人的備忘錄在網路上短暫流傳，譴責近年來麥肯錫追求「無節制、無序的增長」，並批評其領導層「缺乏戰略重點」。他們以麥肯錫人特有的謙遜態度警告說，「一個真正偉大的組織」正面臨消亡的風險。據《當麥肯錫來了》作者的說法，批判最用力的是麥肯錫自己的員工──在內部大會上放炮，在離職時向整個公司群發email表達對公司的失望，只是外界不知道而已。

另外有風聲傳出麥肯錫曾在2015年向中國政府提供諮詢，協助制定「中國製造2025」計畫，使中國在從電動車到 AI 等各個領域處於領先地位。儘管麥肯錫否認，但一些美國議員呼籲禁止麥肯錫參與美國政府的合約。在截至2023年9月的12個月裡，美國聯邦政府向麥肯錫支付了超過1億美元的費用。

《當麥肯錫來了》書中有一章揭發麥肯錫在中國的業務（包括中國各級政府及旗下的國有企業）。更不可思議的是與中國做生意的同時，美國國防部（戰爭部）居然也是麥肯錫的客戶。現任美國國務卿盧比歐當時看不下去，發函要求麥肯錫，必須說明在「對美國至關重要的國家利益範疇」內，與中國政府、中國共產黨與中國企業合作的情況。據盧比歐辦公室說，麥肯錫後來有回覆，但還是拒絕透露在中國到底有哪些客戶。

▍三大挑戰

《經濟學人》於2024年初專文指出管理顧問業先前也曾經歷動盪時期，包括網路泡沫破裂和全球金融危機。然而，此次復甦將受到三個因素的限制：

首先是地緣政治，這部分呼應了《當麥肯錫來了》的〔第5章為中國服務〕和〔第13章中東王儲與「麥肯錫部」〕兩個章節。

第二個威脅是ESG被歸入「覺醒資本主義」（woke capitalism）。近年來，顧問巨頭們斥巨資拓展其ESG服務，尤其是在脫碳領域。 2021年，麥肯錫收購了三家永續發展顧問公司。

第三個挑戰是技術變革：貝恩公司重新設計對企業進行盡職調查的方式，引入網路爬蟲程式等工具。各公司也在競相維持對 AI 的領先地位。2023年8月，麥肯錫推出Lilli，一款基於麥肯錫的框架庫和其他智慧財產權進行訓練、類似ChatGPT的聊天機器人，並與 AI 模型建構公司Cohere建立合作關係。貝恩公司與OpenAI結盟， BCG與Anthropic合作。這類合作看似能為顧問公司帶來可喜的成長。然而，若在合作非常成功的情況下。企業客戶越快接受聊天機器人，就越有可能直接去找矽谷的開發商。如果這種情況發生，八大顧問公司從 AI 中獲得的短期收益可能會讓他們走向衰退。

不過，在高風險、高賭注的商業環境中，高階顧問最關鍵的角色往往不是提供數據，而是提供信任、承擔責任和進行政治斡旋。一個業界公開的秘密是，企業之所以會聘請頂級顧問的一個核心原因，是為了獲得一種類似宗教上「赦罪/寬恕」（absolution）的慰藉。在高階主管做出充滿風險的重大決策時，提供外部的專業背書和心理上的支持。AI 無論如何，都沒有辦法勝任此角色。

▍《當麥肯錫來了》精彩書摘：

〔第6章上癮是門好生意，還是大麻煩？〕：

菸草公司在法庭上連連失利，十年後付了兩千多億美元賠償金，創下美國史上賠償金額最高的民事訴訟和解案。「這場聽證會為公共衛生贏得一場具有里程碑意義的勝利。」《紐約時報》社論說。菸草公司成了過街老鼠。

麥肯錫密切關注這個趨勢，因為數十年來，旗下的顧問們一直在幫菸草公司賣出更多香菸。這一切，都不為外界所知。在國會聽證會上兩本總共1,400頁的報告中、在媒體的調查報導裡，都沒有出現麥肯錫的名字。

〔第13章中東王儲與「麥肯錫部」〕：

根據麥肯錫的內部網路「知道」（Know，顧問可以從這個平台取得同事們的集體成果，比如現成的簡報檔），在沙烏地阿拉伯，麥肯錫從2010年只有2個顧問工作，隔年拿下47個專案，到2016年時，麥肯錫已有137個專案。

麥肯錫非常深入沙國事務，該國規畫部甚至被稱為「麥肯錫部」。一位前顧問透露，麥肯錫在2017年收購了一間沙烏地子公司，有些在裡面工作的顧問甚至使用政府的電子信箱帳號。對此麥肯錫表示，他們不知道有顧問取得沙國政府的電子信箱帳號。

有些麥肯錫顧問，特別是年輕顧問，不解公司為什麼這麼樂意幫助沙烏地王室。這個來自利雅德的家族，自從族長在1920年代征服了阿拉伯半島的大部分地區後，他的後代子孫就一直掌管著這個無情的神權專制政體。年輕顧問們甚至主張，公司應該減少、甚至終止在沙國的工作。

不輕易向對手屈服的麥肯錫，鞏固影響力的方法之一，是透過雇用政治人脈。

「和許多大公司（包括敝公司）一樣，我們試著在不斷變動的地緣政治環境中保持中立，」麥肯錫說：「我們絕不支持、也絕不參與政治活動。」然而，一位麥肯錫前顧問給了大不相同的回應。「麥肯錫針對在沙國社群媒體挖礦一事的回應，全是屁話，」

當2019年3月，在CNBC新聞台上被問到，如果發現客戶是殺人犯時，麥肯錫會怎麼做？麥肯錫總裁施南德只回了兩個字：「離開。」在沙國，麥肯錫絕對沒有離開。

▍產業前景得看年輕人

2024年第一季，貝恩和德勤花錢讓一些應屆畢業生延後入職日期。多家公司的新晉顧問顧問抱怨工作量太少，嚴重影響了他們的職涯發展。裁員在顧問業通常較為罕見，但如今卻似乎司空見慣。四大顧問公司都對其諮詢團隊裁員。2023年，八大顧問公司中唯一上市的埃森哲（Accenture）裁員1.9萬人。

錄取率不到 1%（遠低於哈佛錄取率）的麥肯錫肯定是菁英才進得去，可是為何還會有年輕人離開？YT有5.15萬位訂閱的Wayne Hu作了支8分鐘短片解釋，獲得41萬觀看數：

在他加入麥肯錫一個新專案的第一週，為客戶製作 PowerPoint 簡報。他的新經理來關心後，說：「在麥肯錫，我們不使用大於 10 號字體。把所有字體縮小，然後想個辦法把投影片上因此留下的空白填滿，讓它看起來好看。」那經理簡直是人們討厭麥肯錫顧問的所有刻板印象的化身。雖然不是所有麥肯錫的人都那樣，但確實反映顧問們把大量精力花在思考「如何表達某件事」上，甚至細到字體大小的美觀。他認為對那些真正想把事情做完的人來說，真的很令人沮喪。

這位華裔青年離職的五個原因：

1. 生活方式與壓力：頻繁出差與長工時，使他難以安定下來、建立友誼、維持健康的生活節奏。麥肯錫的壓力往往來自大型企業政治，而這些是他無法控制的。他不喜歡這種壓力。

2. 客戶工作的本質：他覺得工作缺乏動力，因為他是在為大型、僵化的企業做優化，而不是與具有爆發性成長潛力的新創合作。

3.工作的交易性：這份工作讓他變得更「交易化」，因為他總是在不同專案團隊與客戶之間切換，並在後果出現前就離開。

4. 缺乏真正的回饋循環和成就感：無法知道自己的工作是否真正創造價值，因為顧問只做策略，無法看到實際世界的影響，不負責策略執行，也常在結果出現前就離開。

5. 不想成為合夥人：他不想從事「賣顧問案子」的工作，也不認為公司的服務值得那麼高的費用。

不過，最後他還是感恩在麥肯錫的時光，遇到很多優秀人才、獲益良多，也認為是極佳的人才培育所在。

▍媒體搶生意？

《經濟學人》把整個西方管理顧問業拿來作檢視，而看衰顧問三巨頭（貝恩、BCG和麥肯錫），還酸「客戶開始質疑你向他們收取費用的那些滿臉青春痘的二十多歲年輕人的價值。請放心，《經濟學人》團隊全由經驗老道的五十多歲人士組成。」或許「顧問諮詢服務」將是商業媒體的新事業？

全球頂尖的物聯網智能系統與嵌入式平台的臺灣廠商研華科技（Advantech）創辦人劉克振對《商業周刊》的接班梯隊說：「商周可以進入顧問業，這是你們擅長的。以你們的品牌強度，只要你把攤子擺出來，說出一個偉大、膽大包天的願景，人、資源就會靠過來，不用怕。」

《當麥肯錫來了》：揭開管理顧問巨人的祕密

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